Vanzelfsprekend gaat dit blog niet over die toegewijde toezichthouders die oprecht en onbezoldigd hun best doen om bij te dragen aan goed bestuur. Ik heb het hier niet over de keren dat het goed gaat. Dit blog gaat over wat er mis kan gaan, waar we over zwijgen en waar het in mijn optiek aan ontbreekt bij de toepassing van de Governance Code Cultuur.
Waar ik in de afgelopen 35 jaar meer dan eens van geschrokken ben is het gebrek aan inzicht van toezichthouders in het artistieke bedrijf om adequaat te kunnen handelen bij crises en sollicitatieprocedures. Zelfs ervaren toezichthouders hebben regelmatig niet voldoende kennis van onze specifieke sector. Daarmee doen we onszelf als culturele sector serieus tekort, waarover zo meer.
In de praktijk zie ik twee kwetsbare momenten als het gaat om goede Governance: de directiewisseling en conflict. Om met het laatste te beginnen: maar weinig RvT’s zijn in staat om deze zelf op te lossen. Dat moet je misschien ook niet willen. ‘Veruit de meeste conflicten gaan over geld, macht of seks’, zei een leidinggevend medicus me onlangs. ‘Zodra er sprake is van een combinatie van twee van de drie, is het probleem eigenlijk niet meer op te lossen’. Natuurlijk zit geen RvT-lid te wachten op conflict. Een toezichthouder denkt in Goede Tijden. Men denkt: de culturele sector, wat leuk. Maar die onbevangenheid is gauw over wanneer de drek de ventilator raakt.
Expertise
Het lijkt daarom het verstandigst om in zo’n geval externe expertise in te huren, maar de reflex van de RvT is niet zelden om op de stoel van de directeur plaats te nemen, met alle soms rampzalige gevolgen van dien. Begrijpelijkerwijs grijpt men dan terug op de mores uit de eigen branche, die nu eenmaal een andere is dan die van de culturele sector.
Ook bij directiewisselingen zijn RvT’s geneigd om de touwtjes in handen te nemen. Goedbedoeld, maar het invullen van (artistiek) leiderschap en crises oplossen, daar is gespecialiseerde kennis voor nodig waar het vaak eenvoudigweg aan ontbreekt, mede omdat de afstand tot de dagelijkse praktijk te groot is. Dat is op zich niet erg, maar het onder ogen zien en er vervolgens naar handelen is noodzaak. Niet voor niets adviseert de Code: ‘Bij het vervullen van (artistieke) bestuursfuncties laat de Raad zich extern adviseren’.
Ondernemerschap geen cultureel ondernemerschap
In Raden en besturen van culturele instellingen is naar mijn waarneming dikwijls te weinig kennis over het kunstvak aanwezig.
Dat kennisgebrek valt vooral onszelf te verwijten. Wij hebben onze Raden van Toezicht en besturen gevuld met goedwillende professionals uit andere sectoren in de hoop dat ze ofwel geld ofwel nieuwe kennis meebrengen. Dat eerste blijkt meestal een illusie en ondernemerschap uiteindelijk wezenlijk iets anders dan cultureel ondernemerschap.
Je hebt daarom minstens twee RvT-leden met kennis over de werking van een artistiek bedrijf nodig. Kennis die we via de RvT hopen binnen te halen kan immers net zo goed ingehuurd worden. Niet zelden zoeken we advocaten voor goedkoop advies, ex-politici voor hun netwerk, mensen ‘met verstand van geld’ omdat we denken dat we dat daar zelf niet over beschikken, HR deskundigheid die we zelf nog niet ontwikkeld hebben of een marketing strateeg waarvoor onze eigen organisatie te klein is. Het kan daarom zomaar gebeuren dat RvT-leden van een toonaangevende Schouwburg er onbeschaamd prat op gaan meer verstand van voetbal te hebben dan van theater. Geloof me: ze bestaan.
Daarom pleit ik voor diepere gesprekken over de werking van ons vak met de huidige en nieuwe leden van bestuur of RvT: een praktische inleiding in het reilen en zeilen van de sector. Waarom niet een intensief programma opzetten om kennis te vergaren aan de hand van een buddy uit de sector zelf?
De Governance Dialogen
Noemt het de Governance Dialogen: terugkerende gesprekken met RvT’s en de directeuren van andere instellingen over goed bestuur. Ik zeg hier met nadruk andere instellingen. Een RvT kan namelijk een geweldige sparringpartner zijn, maar zij is niet de vriend waar je als directeur je onzekerheden mee deelt. Onzekere directeuren maken onzekere RvT’s en dat wil je koste wat kost voorkomen.
Maar wat als het allemaal nog veel erger is? Zoals die ‘meer dan duizend keer per jaar dat het mis gaat, met grote gevolgen’, waar ik dit blog mee begon. Ik ken besturen en RvT’s die zich weinig aan de Code gelegen laten liggen: zittingstermijnen van decennia, belangenverstrengeling, vriendjespolitiek, gebrek aan transparantie, onrechtmatig handelen, schimmige financiële regelingen… Het is een ongemakkelijke waarheid maar wat voor de een moreel juist is, hoeft niet voor een ander te gelden.
Dat alles komt onder meer doordat de Governance Code Cultuur uitsluitend aanbevelingen betreft die je net zo makkelijk aan je laars kunt lappen. Een vinkje zetten bij de goede intenties is, boud gesteld, in principe genoeg. De uitvoering kan gerust rammelen als de ziekte, want wie zal er handhaven of controleren als er geen regels zijn? De Governance Code Cultuur is veel te vrijblijvend. Stel naleving van de Code daarom verplicht.
Het probleem met niet-functioneerden bestuursleden of leden van Raden van Toezicht is dat niemand ze kan wegsturen. Een commissaris kan nog naar huis worden gestuurd door de aandeelhouders, in de culturele sector is het wachten tot iemand zijn of haar termijn heeft uitgezeten (en zich daar aan houdt) of zelf de handdoek in de ring gooit. Dat laatste is helaas meestal pas het geval wanneer er trammelant is die de eigen reputatie kunnen schaden. Zodra er problemen zijn die mogelijk minder fraai op het eigen CV staan, is menig RvT-lid ras gevlogen en wassen zij hun handen in onschuld.
Geconfronteerd met mis-functioneren of zelfs misstanden binnen het bestuur of RvT kun je als directeur-bestuurder nergens aankloppen. Bovendien: alles wat in de openbaarheid komt is slecht voor het bedrijf en voor de sector. Niet te vergeten: waarschijnlijk slecht voor je baan of je verdere carrière. En dus blijft veel achter gesloten deuren.
6 minuten
Wat resteert is zelf vertrekken of een kostbare gang naar de rechter, waar jouw stem als individu zwaarder moet worden gewogen dan die van een overmacht aan tegenstanders. Ga er maar eens aanstaan met advocaten die iedere 6 minuten in rekening brengen. De dapperen die ik ken die dat getracht hebben zaten veelal langdurig thuis, ziek van de stress en doodongelukkig.
Er moet daarom een loket komen waar men terecht kan met klachten, met een deskundige geschillencommissie, waar conflicten en misstanden kunnen worden gemeld en een verzoek kan worden gedaan om arbitrage. Een onafhankelijk orgaan dat toezicht houdt op naleving van de Code en sancties kan opleggen bij overtredingen .
Tot die tijd is het raadzaam dat directeuren elkaar opzoeken om toestanden met hun RvT en besturen onderling bespreekbaar te maken en elkaar van advies te voorzien. Wellicht kan er samen een vuist gemaakt worden. Of kan er op zijn minst iets gedaan worden aan de eenzaamheid en machteloosheid van de klokkenluider. Solidariteit werkt tenslotte altijd als het er echt op aankomt.
Jeffrey Meulman 